Los empleados tóxicos pueden perjudicar gravemente a su organización. Su influencia suele ir mucho más allá de su propio bajo rendimiento: el comportamiento negativo persistente, la conducta destructiva y un ambiente laboral contaminado provocan una disminución de la productividad de todo el equipo, un mayor ausentismo y la salida de su talento más valioso.
Sin embargo, en los Países Bajos, despedir a alguien simplemente porque es “difícil” o “perjudica la moral” no es sencillo. Empleo holandés ley Ofrece a los empleados una protección sólida, y los jueces imponen requisitos estrictos de justificación legal y documentación. La vaga sensación de que "simplemente no está funcionando" no se sostendrá ante los tribunales.
Esta guía completa abarca el marco legal completo para el despido de un empleado tóxico en los Países Bajos, los requisitos de documentación esenciales y los errores más comunes. Siguiendo estos pasos, podrá superar este complejo proceso con éxito y restablecer la salud de su organización.
¿Qué constituye un empleado tóxico?
Es crucial distinguir entre un empleado con bajo rendimiento y uno verdaderamente tóxico. Un empleado tóxico es aquel que socava sistemáticamente el ambiente laboral, la colaboración y el rendimiento mediante un comportamiento negativo persistente. Esto va más allá de una mala conducta ocasional: es un patrón que causa daños duraderos.
Para concretarlo, considere la diferencia entre “El empleado de bajo rendimiento” y “El empleado tóxico”:
- El de bajo rendimiento: No alcanza los objetivos de ventas o tiene dificultades con el software, pero está dispuesto a aprender y, en general, es educado.
- El empleado tóxico: No alcanza los objetivos de ventas, culpa al “equipo de marketing incompetente”, chismorrea sobre la vida personal del gerente durante el almuerzo y pone los ojos en blanco cuando sus colegas le ofrecen ayuda.
Las características del comportamiento tóxico incluyen:
- Chismes constantes: Difundir rumores sobre colegas y la gerencia para sembrar discordia.
- Sabotaje activo: Retener información necesaria u obstruir proyectos.
- Socavamiento sistemático: Cuestionar públicamente la autoridad y las decisiones de manera no constructiva.
- Negativa a cooperar: Una actitud persistente de “ese no es mi trabajo” o negativa a participar en el trabajo en equipo.
- Intimidación y acoso: Agresión abierta o sutil, exclusión o comportamiento que traspasa límites.
- Creando conflicto: Prosperar en el caos y mantener una atmósfera negativa.
Es fundamental determinar objetivamente cuándo un comportamiento cruza la línea de meramente “difícil” a genuinamente dañino.
Marco legal: Causas de despido por conducta tóxica
El despido de un empleado por comportamiento tóxico está regulado por Artículo 7:669 del Código Civil holandés (Burgerlijk Wetboek – BW)Este artículo estipula que un contrato de trabajo solo puede rescindirse si existe una causa justificada y la reubicación en un plazo razonable no es posible o no es razonable.
En el caso de una conducta tóxica, dos motivos de despido son los más relevantes: el “motivo e” y el “motivo g”.
1. Artículo 7:669(3)(e) BW: Actos u omisiones culpables
Esta causal se aplica cuando el empleado es culpable de actos u omisiones culposos. No se trata de incapacidad (competencia), sino de falta de voluntad o mala conducta.
Ejemplos:
- Un incumplimiento grave del deber, como compartir información confidencial.
- Conducta grave contraria a las buenas prácticas laborales, como la agresión.
- Violación deliberada de instrucciones razonables.
Requisitos:
La conducta debe ser atribuible al empleado (culpabilidad). Debe ser lo suficientemente grave como para que no se pueda razonablemente esperar que el empleador continúe con el contrato. Además, se deben haber intentado medidas menos severas, como advertencias oficiales o una suspensión, y haber resultado insuficientes.
2. Artículo 7:669(3)(g) BW: Relación laboral interrumpida
Esta causal se aplica cuando la relación laboral está tan gravemente perturbada que no se puede esperar razonablemente que el empleador continúe con el contrato de trabajo. Esta suele ser la causal más apropiada para casos "tóxicos" en los que puede ser difícil determinar actos culpables específicos, pero la situación en su conjunto es inviable.
Requisitos:
- La perturbación debe ser grave y duradera.
- El restablecimiento de la relación laboral (por ejemplo, a través de mediación) debe ser imposible.
- El empleador debe demostrar que se hicieron esfuerzos razonables para mejorar la situación.
Desestimación sumaria (Artículos 7:677-678 BW)
En casos excepcionales y extremos, se podrá proceder al despido sumario (ontslag op staande voet) puede estar justificado. Esto da por finalizado el contrato de inmediato, sin preaviso y sin indemnización por despido.
Ejemplos:
- Agresión física o amenazas creíbles.
- Insultos graves o intimidación.
- Fraude o robo grave.
Nota: El despido sumario requiere una causa urgente y debe ejecutarse de inmediato (en los días siguientes a la presentación del caso). Este es un requisito legal elevado que los tribunales examinan rigurosamente. Si no se prueba la causa urgente, el despido es nulo y se podrían presentar reclamaciones salariales cuantiosas.
Documentación: La base de todo despido exitoso
caso holandés ley enfatiza constantemente una regla: Sin la documentación adecuada no hay despido. El empleador asume toda la carga de la prueba.
Muchos empleadores fallan en este aspecto porque se basan en generalidades. Un tribunal no aceptará una reclamación como: “Él siempre es negativo.” Debes demostrarlo.
¿Qué debe contener su archivo de documentación?
Un expediente de documentación profesional debe incluir, como mínimo:
1. Descripción fáctica concreta de los incidentes
Evite los adjetivos; utilice hechos.
- Malo: “John fue grosero en la reunión”.
- Bueno: El 12 de marzo, a las 14:00, durante la reunión de estrategia, John interrumpió la presentación, golpeó su cuaderno contra la mesa y afirmó que el líder del proyecto era "completamente incompetente".
2. Informes escritos de reuniones
Toda conversación sobre comportamiento debe registrarse. Incluir:
- Informes de todas las discusiones sobre desempeño y evaluación.
- Actas de conversaciones de advertencia.
- De manera crucial: Las respuestas del trabajador a las acusaciones (el principio de hoor en wederhoor—el derecho a ser escuchado).
- Fecha en la que se proporcionaron los informes al empleado.
3. Advertencias y planes de mejora
- Advertencias escritas con puntos concretos de mejora.
- Acuerdos sobre planes de mejora con objetivos medibles.
- Momentos de evaluación e informes de progreso.
- Evidencia de que al empleado se le dio una oportunidad justa para mejorar.
4. Declaraciones de terceros
- Declaraciones escritas detalladas de colegas (pueden anonimizarse en las primeras etapas, pero con el tiempo suelen necesitarse nombres).
- Quejas de clientes.
- Correos electrónicos o mensajes de Slack/Teams que ilustran el comportamiento.
5. Evidencia de intentos de redespliegue
- Una descripción general del motivo por el cual el empleado no puede ser trasladado a otro departamento (por ejemplo, “El comportamiento tóxico es un rasgo de personalidad que afectaría negativamente a cualquier equipo”).
Jurisprudencia: ¿Qué sale mal?
ECLI:NL:RBZWB:2025:8493 – Justificación concreta insuficiente
El tribunal subdistrital rechazó una solicitud de disolución porque el empleador no pudo explicar con precisión qué había ocurrido. Tenían "presentimientos" y "quejas generales", pero no fechas, horas ni citas específicas.
La leccion: Las descripciones vagas y la falta de advertencias escritas son fatales para su caso.
Plan paso a paso: El enfoque legalmente sólido
Paso 1: Identificación y documentación inicial (semana 1-2)
Comportamiento:
- Registre todos los incidentes pasados y actuales con fecha, hora, testigos y hechos exactos.
- Recopilar evidencia física (correos electrónicos, mensajes de chat).
- Solicitar declaraciones escritas a los testigos.
- Evaluar el impacto en el equipo.
Trampa: No esperes. Los recuerdos se desvanecen. Si ocurre un incidente el martes, documéntalo el martes.
Paso 2: Reunión inicial con el empleado (semana 2-3)
Comportamiento:
- Programar una reunión formal.
- Presentar los comportamientos concretos que resultan problemáticos.
- Derecho a ser escuchado: Darle explícitamente al empleado la oportunidad de responder.
- Documente la conversación en un informe escrito y envíeselo por correo electrónico.
Estructura de la reunión:
- Introducción: Propósito de la conversación.
- de hechos: Presentar los incidentes específicos.
- Respuesta: Escuche la versión del empleado.
- Expectativas: Indicar claramente qué debe cambiar.
- Acuerdo: Establecer acciones de seguimiento.
Paso 3: Advertencia por escrito (semana 3-4)
Si el comportamiento continúa, se pasa a una advertencia formal.
Comportamiento:
- Envíe una advertencia formal por escrito (correo certificado o correo electrónico confirmado).
- Sea específico sobre qué comportamiento debe detenerse.
- Establezca un marco temporal claro para la mejora.
- Consecuencias: Indique explícitamente que la falta de mejora puede dar lugar al despido.
Ejemplo de formulación:
Tras nuestra conversación el [fecha], le advertimos formalmente sobre su comportamiento en relación con [incidentes específicos]. Esto contradice las buenas prácticas laborales. Esperamos que [indicar puntos de mejora concretos] de inmediato. Si no se observa una mejora duradera, esto podría conllevar el despido.
Paso 4: Plan de mejora y seguimiento (semana 4-12)
En los casos de comportamiento, suele ser necesario un Plan de Mejora del Desempeño (PIP), aunque puede ser más breve que para los problemas de competencia.
Comportamiento:
- Establecer un plan claro con objetivos mensurables (por ejemplo, “Comunicarse respetuosamente en todas las reuniones del equipo”).
- Programe momentos de evaluación semanales o quincenales.
- Documentar cada evaluación.
Trampa: El plan debe ser real. Si un juez considera que usted indujo al empleado a fracasar, el despido será rechazado.
Paso 5: Segunda/última advertencia (semana 12-13)
Si el comportamiento persiste o se repite:
- Enviar una advertencia final por escrito.
- Reiterar la seriedad.
- Dar un cronograma final y breve (2 a 4 semanas).
Paso 6: Decisión de Terminar (Semana 14-16)
Comportamiento:
- Evalúe el archivo. ¿Se cumplen todas las condiciones?
- Contratar un asesor legal.
- Investigar la redistribución (y documentar por qué es imposible).
- Preparar la solicitud de disolución o proponer un acuerdo de transacción.
Procedimiento: ¿UWV o Tribunal de Subdistrito?
En los Países Bajos, la vía para el despido depende del motivo.
Vía 1: Disolución a través del Tribunal de Subdistrito (Artículo 7:671b BW)
Esta es la ruta para comportamiento tóxico (motivos personales, ruptura de relaciones, actos culposos).
- Proceso: Presenta una petición ante el Tribunal de Subdistrito (Derechos cantonales).
- Audición: Un juez escucha a ambas partes.
- Decisión: El tribunal decide si el contrato se disuelve y fija la fecha de finalización.
- Línea de tiempo: 2-4 meses.
Ruta 2: Permiso de salida vía UWV
Esta vía es para despido económico o enfermedad de larga duración (más de 2 años). Es No Se utiliza para problemas de comportamiento.
Evaluación jurídica: ¿Qué examina el tribunal?
El tribunal de subdistrito evalúa el caso basándose en criterios estrictos:
- ¿Hay alguna perturbación grave? ¿Es un incidente aislado o un patrón? ¿Está realmente dañado el entorno laboral?
- ¿Es duradera la disrupción? ¿Has intentado solucionarlo (mediación, coaching)? ¿Está claro que las cosas no van a mejorar?
- ¿Ha actuado el empleador con cuidado? ¿Les advertiste? ¿Les escuchaste?
- ¿Es suficiente la evidencia? ¿Los hechos son concretos y datados?
Estándar de prueba: No se necesitan pruebas científicas absolutas, pero es necesario hacer que la perturbación sea “suficientemente plausible” con documentación.
Alternativas al despido
Los litigios son costosos e inciertos. Considere primero estas alternativas:
1. Acuerdo de conciliación (Terminación por consentimiento mutuo)
Este es el resultado más común. Usted y el empleado acuerdan separarse.
- Ventajas: Rápido, sin audiencia judicial, certeza.
- Desventajas: Generalmente se paga un paquete de indemnización (pago de transición más un pago adicional potencialmente para "comprar" el riesgo).
- ¿Por qué los empleados aceptan? Garantiza su derecho a las prestaciones por desempleo (Prestación por desempleo), siempre que el acuerdo esté redactado correctamente.
2. Mediación
La mediación profesional a veces puede resolver el conflicto o, en caso contrario, demostrar ante un juez que usted intentó todo para restablecer la relación.
3. Suspensión temporal (no servicio activo)
En caso de una escalada grave (por ejemplo, peleas a gritos), puede suspender al empleado para calmar los ánimos e investigar. Debe seguir pagándole el salario.
Errores importantes y puntos de atención
1. La trampa de la enfermedad (Opzegverbod)
Un escenario común: usted llama al empleado a una reunión disciplinaria y al día siguiente se reporta enfermo debido a “estrés laboral”.
- Riesgo: Por lo general, no se puede despedir a un empleado durante una enfermedad (artículo 7:670 BW).
- La Solución: Enviarlos inmediatamente al Médico del Trabajo (Arboarts). Si el médico dice que se trata de un “conflicto laboral” y no de una enfermedad, la prohibición de despido puede no aplicarse, pero se debe priorizar la resolución del conflicto (mediación).
2. Discriminación
Asegúrese de no juzgar al empleado "tóxico" con más severidad que a los demás por el mismo comportamiento. La coherencia es clave.
3. Escalada demasiado rápida
Los jueces detestan la prisa de los empleadores. Si un empleado lleva 10 años trabajando para usted y se porta mal una vez, no puede despedirlo de inmediato. El castigo debe ser acorde con el delito y la antigüedad.
Indemnización por despido
Pago de transición (transitievergoeding)
Incluso si gana en el tribunal, generalmente tendrá que pagar el pago de transición legal.
- Cálculo: 1/3 del salario mensual por año de servicio.
- Cap: 94,000 € (2025) o un salario anual, lo que sea mayor.
excepción: Si el despido se debe a conducta gravemente culpable (ernstig verwijtbaar handelen) por parte del empleado (e-ground), el tribunal podría dictaminar que no se adeuda el pago de transición. Esto es poco frecuente y requiere un comportamiento extremo (por ejemplo, robo o fraude).
Compensación justa (Billijke vergoeding)
Si el juez considera que empleador Si actuó mal (por ejemplo, intimidando al empleado o creando un expediente falso), pueden otorgar una "compensación justa" además del pago de transición. Esta puede ser considerable.
Lista de verificación: ¿Está listo para el procedimiento de disolución?
Antes de presentar su solicitud, verifique su estado:
Documentación
- Todos los incidentes están fechados y descritos objetivamente.
- Las declaraciones de los testigos se escriben y firman.
- Se firman los informes de las reuniones o se confirma su envío.
- El empleado recibió advertencias escritas.
Procedimiento
- El empleado tuvo una oportunidad real de mejorar.
- Se aplicó el “derecho a ser escuchado”.
- Se investigó y rechazó justificadamente la redistribución.
- No aplica ninguna prohibición de despido (enfermedad, embarazo).
Legal
- El motivo de despido es claro (motivo e o motivo g).
- El asesor jurídico ha revisado el expediente.
Por qué la diligencia vale la pena
En los Países Bajos, despedir a un empleado tóxico es una maratón legal, no una carrera de velocidad. La jurisprudencia demuestra que los empleadores que no están suficientemente preparados —que se basan en las emociones en lugar de en las pruebas— casi siempre fracasan en los tribunales.
Al documentar cuidadosamente, actuar de manera justa e involucrar a expertos de manera temprana, puede proteger su negocio y al resto de su equipo de la influencia tóxica.
¿Necesita asistencia legal?
Law & More Asiste a empleadores en el delicado proceso de despido de empleados problemáticos. Nuestros abogados especializados en derecho laboral cuentan con amplia experiencia en procedimientos de disolución holandeses y pueden guiarle desde la primera advertencia hasta la audiencia final.
Contáctenos para:
- Evaluación de su documentación actual.
- Asesoramiento legal sobre la mejor estrategia (Acuerdo vs. Tribunal).
- Redactar avisos e informes de reuniones con fundamento jurídico.
- Representación durante el procedimiento de disolución.
Contacto: sales@costex.com
Preguntas Frecuentes
¿Puedo despedir inmediatamente a un empleado tóxico?
No, el despido sumario solo es posible por causas urgentes, como robo o violencia. En caso de comportamiento tóxico, generalmente se debe seguir el procedimiento de advertencias, un plan de mejora y la disolución del contrato a través del Tribunal de Subdistrito.
¿Cuánto tiempo dura un procedimiento de disolución?
En promedio, de 2 a 4 meses desde la presentación de la solicitud ante el tribunal. Sin embargo, la fase previa (preparación del expediente y plan de mejora) puede tardar de 3 a 6 meses.
¿Debo pagar siempre un pago de transición?
Generalmente, sí. Incluso si el empleado es despedido por mala conducta, tiene derecho a la indemnización por transición, a menos que su conducta haya sido gravemente culpable (por ejemplo, actos delictivos).
¿Puede un trabajador impugnar el despido?
Sí. Si llega a un acuerdo mediante una VSO, generalmente renuncian a este derecho. Si acude a los tribunales, pueden defenderse. Si desestima el contrato sumariamente, pueden impugnarlo y reclamar los salarios impagos.
¿Puedo despedir a un empleado tóxico que está enfermo?
Si el despido está relacionado con la enfermedad, no. Si el despido se basa en un comportamiento no relacionado con la enfermedad, es posible hacerlo a través del Tribunal de Subdistrito, pero usted tiene la gran carga de la prueba para demostrar que la enfermedad no es la causa del comportamiento. Siempre consulte con un abogado en este caso.
